La Revue de l’Entreprise: Qu’est ce que le LEAN et quelle est son origine?

Mehdi Abdelhedi: Dans la littérature anglo-saxonne, le LEAN signifie «maigre». Autrement dit, un processus LEAN est un processus débarrassé de toutes les opérations inutiles, gaspillages et excès, le rendant lourd, et donc, moins performant. Une démarche LEAN consiste donc à identifier et à éliminer toutes les pertes d’efficacité qui jalonnent la chaîne de la valeur d’un process (depuis la commande client jusqu’à l’expédition du produit fini).

Pour répondre à la deuxième partie de votre question, il faut remonter à 1913 pour retrouver les premières traces du LEAN.

Ce fut Henri Ford qui révolutionna les méthodes de production en mettant en place la première ligne d’assemblage en flux. Par la suite, après la seconde guerre mondiale, Kiichiro Toyota et Taiichi Ohno améliorèrent la pensée originale de Ford. Grâce à quelques innovations simples, ils démontrèrent qu’il était possible d’assurer à la fois un flux continu et une flexibilité de production. Ils inventèrent ainsi le Système de Production TOYOTA ou TOYOTA Production System (TPS).

Aujourd’hui, la majeure partie des entreprises mènent des actions de performance locales ou ciblées et connaissent les outils méthodologiques du LEAN. Cependant, force est de constater qu’au lieu de fonctionner dans une dynamique de progrès permanent, la plupart d’entre elles restent dans une logique de progrès «au coup par coup». Or, le LEAN est, avant tout, une «attitude» basée sur cinq piliers majeurs: spécifier ce qui fait ou crée de la valeur pour le client, identifier le flux de valeur et créer un flux tiré par le client, supprimer les gaspillages, impliquer et responsabiliser les intervenants et enfin, améliorer en continu tout en visant la perfection.

La Revue de l’Entreprise: Bien connu des environnements «Manufacturing», de quoi parle-t-on en Office?

Mehdi Abdelhedi: A partir du moment où les activités de production ont été optimisées et que les ateliers sont LEAN, les sources de gains additionnels subsistent le plus souvent dans les services supports. On parle, aujourd’hui, de LEAN THINKING. L’adoption de cette manière de penser permet de sortir du cadre purement curatif de la chasse aux gaspillages et de l’amélioration des performances, et d’en appliquer les principes à titre préventif. Par exemple, réduire le takt time d’un process industriel, ou encore réduire le temps de cycle de traitement d’un crédit bancaire, reposent tous deux sur des démarches LEAN, communes sur le fond, mais différentes sur la forme.

La Revue de l’Entreprise: Comment lancer une démarche LEAN en entreprise? Quelles approches adoptez-vous?

Mehdi Abdelhedi: S’engager dans une démarche LEAN en entreprise, c’est avant tout une volonté de la direction de s’inscrire dans une amélioration continue des services offerts à son client final. Ainsi, plusieurs multinationales ont formalisé leurs visions LEAN sous forme de système de production interne. On parle de SPV chez VALEO, de SPS chez

SOMFY ou de APS chez AUTOLIV. Les objectifs de cette démarche, portant bien évidemment sur le moyen et long terme, se doivent d’être déclinés au niveau du ter-rain par le biais de l’intégration de méthodes et l’amélioration des standards. Encore faut-il que le déploiement des outils LEAN soit progressif, tout en respectant un ordre chronologique: «On ne fait pas du 6 SIGMA si on n’a pas au préalable déployé les 5S !».

Dans ce contexte, la valeur ajoutée de PMGI Maghreb consiste à soutenir l’entreprise dans la définition de son système de production approprié (la batterie d’outils LEAN à utiliser), mais également à piloter des chantiers LEAN en impliquant une équipe pluridisciplinaire, de l’opérateur au top management. De surcroît, nous assurons, en parallèle, un accompagnement des équipes de l’entreprise cliente au moyen de formations/actions adaptées et visant à garantir le transfert de savoir-faire.

La Revue de l’Entreprise: Quelles sont alors les conditions nécessaires pour réussir cette démarche LEAN?

Mehdi Abdelhedi: Nous entendons très souvent, en entreprise, des commentaires du genre «Nos équipes ne suivent pas» ou encore «Ce n’est pas fait pournous», etc. Or, il me semble que rien ne justifie de tels propos. En effet, une démarche LEAN n’est pas uniquement réservée aux entreprises de grande envergure ou à des secteurs d’activité spécifiques. D’ailleurs, beaucoup de nos clients tunisiens se sont déjà mis à l’exercice. Cela dit, il est également important de signaler que cette démarche ne nécessite ni moyens importants, ni bouleversement brutal des pratiques.

Cela dit, il convient néanmoins de préciser que la maîtrise technique de «la boîte à outils» LEAN n’est pas suffisante, à elle seule, pour garantir la réussite de la démarche. La mise en place d’un système efficace de management est fondamentale pour pérenniser les résultats et ancrer, dans les habitudes, un comportement et un mode de réflexion LEAN. Deux éléments sont alors à prendre en considération: d’une part, renforcer le système de management de l’entreprise et améliorer les rituels de pilotage (l’utilisation et le suivi d’indicateurs, l’organisation de réunions efficaces à des fréquences adaptées, la prise de décision rapide…); et d’autre part, procéder au déploiement des bonnes pratiques au sein de l’entreprise (standardisation).

La Revue de l’Entreprise: Quels sont les enjeux pour une entreprise qui s’inscrit dans une démarche LEAN?

Mehdi Abdelhedi: Pour un dirigeant d’entreprise, raisonner «amélioration continue» revient à identifier les gisements et les potentiels de productivité en interne. Les exemples sont multiples pour décrire le profit que peut engendrer la réalisation d’actions ou de chantiers LEAN bien ciblés: augmentation de 20 à 30% de la performance et de la valeur produite par les organisations; augmentation de 15 à 30% du nombre d’offres commerciales émises, du taux de face à face client (23%) et du nombre de commandes émises (15%); amélioration des TRS et des rendements des outils supérieure à 20%; réduction de 40% du temps de cycle administratif; et diminution de 5 à 10% du prix de revient unitaire.

La Revue de l’Entreprise: Comment les consultants PMGI conduisent-ils un projet LEAN?

Y a-t-il une adaptation spécifique de l’approche dans les entreprises?

Radhia Barkati: Nos consultants maîtrisent les outils LEAN à travers leur riche expérience en la matière. Toutefois, il est évident que la maîtrise technique de ces outils n’est pas suffisante pour réussir un chantier LEAN dans une entreprise. Les aspects culturels qui lui sont propres, tout comme les aspects comportementaux sont des leviers primordiaux d’action. Aussi, nos consultants intègrent-ils ces contraintes, de par leur maîtrise de la conduite du changement dans les entreprises et de leur capacité à travailler surla dimension humaine et à déployer en parallèle les outils LEAN. En effet, les résultats concrets ne seront générés qu’après des changements comportementaux durables; le but étant de s’assurer que ces nouvelles pratiques opérationnelles sont appropriées au quotidien.

La Revue de l’Entreprise: Comment gérez-vous les compétences de vos consultants face à la mise en place du LEAN Manufacturing?

Radhia Barkati: La formation continue chez PMGI permet aux consultants d’être formés sur tous les outils LEAN, mais aussi sur les méthodologies de déploiement dans les entreprises. Cette démarche assure aux consultants l’intégration de nouvelles approches au fur et à mesure, mais aussi des remises à niveau périodiques. En effet, nous disposons, au sein du groupe, de consultants «Black Belts» qui assurent des formations, mais aussi des échanges périodiques de bonnes pratiques; ce qui donne différentes visions de mise en place et de déploiement dans les entreprises.

Pour terminer, je tiens à signaler que l’adaptabilité de la démarche à lancer doit prendre en compte la dimension culturelle du pays ainsi que le niveau d’exécution. De ce fait, nos pilotes de chantier, en plus du savoir-faire LEAN, adoptent une communication globale et simplifiée autour du projet. Exemple: tous nos modules sont disponibles en arabe.