Si l’on observe la pratique quotidienne des principaux cabinets de conseil, en Tunisie ou ailleurs, le terme qui reflèterait le mieux leurs prestations serait «la conduite du changement» pour faire face à un environnement en perpétuelle mutation. Le reste n’est qu’un ensemble de moyens mis à la disposition du client. Cette prestation comporte des éléments de contenu, mais c’est surtout le rôle de catalyseur qu’assure l’équipe de consultants qui suscitera le changement. Sur le marché, les cabinets de conseil se répartissent en deux grandes familles, ceux qui se limitent à la production de rapports, et ceux qui sont capables d’installer les solutions proposées en garan-tissant la pérennité des résultats obtenus.

Témoignages de Kaïs Chouk,Directeur des Opérations Organisation et Management chez PMGI Maghreb et son collaborateur Mehdi Abdelhédi, Chef de Projet Organisation et Management, Responsable du Pôle Sfax et Sud.

La Revue de l’Entreprise: A la lumière de l’expérience de PMGI Maghreb, comment le marché du conseil s’est-il développé en Tunisie?

Kaïs Chouk: Je pense que la dynamique de ce marché a été déclenchée, au départ, par des multinationales qui sont venues s’implanter en Tunisie. C’est le cas, par exemple, de PMGI Magh-reb qui a commencé son activité par des missions réalisées pour le compte de multinationales opérant dans l’équipement automobile. Leur demande consiste à les accompagner dans la mise en oeuvre de solutions et le transfert de know how vers la Tunisie. Par la suite, une demande émanant de groupes tunisiens s’est progressivement cristallisée et développée; et aujourd’hui, notre chiffre d’affaires provient à parts éga-les des deux parties, étrangère et locale.

Au fait, nous sommes les témoins de l’ouverture du marché tunisien… une ouverture qui n’a rien d’arbitraire; bien au contraire, elle illustre parfaitement la volonté de nos entreprises de faire face aux nouvelles donnes du marché de la manière la plus efficace, c’est-à-dire grâce aux nou-velles méthodes de gestion.

Nos entreprises industrielles ont déjà pris conscience quant à la nécessité de recourir au conseil en tant qu’outil de changement en leur sein pour qu’elles puissent survivre et se développer dans un monde qui se transforme sans cesse… changement qui devrait se faire par l’application de méthodes rationnelles permettant la remise en cause d’organisations inadéquates car décalées par rapport à l’environnement.

Cette nouvelle vision s’est accentuée sous l’effet de la globalisation qui s’intensifie, des frontières protectrices qui disparaissent, du marché qui s’est déstabilisé, mais aussi de la technologie qui avance à grands pas, des produits qui évoluent à une cadence de plus en plus rapide, etc. de sorte que les entreprises ont décidé, sous l’im-pulsion des cabinets de conseil, de changer de paradigme, de discours, d’organisation et d’hommes. Quelques mécanismes comme le Programme de Mise à Niveau les ont incitées à faire recours au consulting dont les acteurs ont proliféré… une prolifération qui, malheureusement, impacte négativement la profession dans la mesure où l’échec de l’un d’entre eux en déficit de professionnalisme et de compétences, altère inévitablement l’image de la profession dans son ensemble.

Pour revenir à la demande, je dirais qu’aujourd’hui, celle-ci dépend principalement de la maturité de nos entreprises. Un déclic devrait se faire au niveau du décideur qui devrait avoir le souci accru du long terme; autrement dit, une vision stratégique de l’en- treprise. Dans ce contexte, deux cas se présentent: si cette vision existe, nous intervenions pour la rendre opérationnelle; sinon, en l’absence de cette perception, l’entreprise devra être accompagnée pour faire face à une problématique quelconque.

De toutes les manières, il est clair que la relation entre le cabinet de conseil et l’entreprise est une relation de partenariat gagnant/gagnant… une relation de transparence où le pilotage du projet et ses échéances sont bien définis pour atteindre des résultats tangibles et quantifiables.

Kaïs Chouk: Pour répondre à votre question, je voudrais tout d’abord souligner qu’il y a deux types différents de missions selon que la demande émanent de multinationales ou d’entreprises tunisiennes.

Pour les premières, en l’occurrence les demandes émanant des multinationales ayant déjà leurs standards applicables sur toutes leurs filiales, notre mission consiste à accompagner les managers et leurs troupes dans l’adaptation de leur comportement à ces standards, nonobstant leurs différences culturelles. Nous nous recentrons donc sur des opérations bien précises telles que l’optimisation du processus de management, une meilleure gestion des stocks, l’excellence des services achats, le perfectionnement de la capacité de négociation, etc.

Par contre, en réponse à la demande émanant de groupes tunisiens, notre mission de conseil est beaucoup plus large et moins balisée. Il s’agit d’une panoplie de missions qui s’adaptent à leurs besoins réels actuels et qui portent sur l’organisation, l’adéquation des profils par rapport aux responsabilités, le dimensionnement de la structure, la mise en place d’un système de pilotage des performances de l’entreprise avec des indicateurs clés, la mise en oeuvre d’un système de communication efficace, d’un système de contrôle de gestion rationnel qui s’intègre dans la démarche de maîtrise des coûts, d’une politique de gestion des ressources humaines, de développement et de fidélisation des compétences et de gestion prévisionnelle de l’emploi, etc.

Concrètement, nous partons du besoin exprimé par l’entreprise. Ce besoin fait l’objet d’une discussion approfondie avec les dirigeants, sachant que chacune de nos missions commence inéluctablement par une première étape de diagnostic ou d’analyse dont l’objectif est de cibler le con-texte, de déterminer le périmètre de la mission, d’identifier les enjeux, la méthodologie à adopter et l’approche nécessaire en vue de répondre au besoin de l’entreprise, tant sur le registre organisa-tionnel que sur celui de la GRH ou celui de la performance des process. Notons, à ce niveau, que l’ensemble du travail s’exerce sur le terrain. Par la suite, et une fois cette étape achevée, nous procédons à un éclairage face aux dirigeants de l’entreprise, portant sur notre vision des axes de travail, le temps imparti à la mise en place des solutions préconisées, le coût de notre mission, le retour sur investissement et les résultats escomptés.

Pour mieux apprécier l’orientation de notre approche, il suffit de savoir que nos consultants passent 75% de leur temps à mettre en oeuvre des solutions au sein de l’entreprise avec ses ressources humaines. Le quart du temps restant est consacré au développement des groupes de travail en salle et à des sessions de formation pour que les solutions aient plus de chance de réussite sur le terrain et que l’on garantisse leur pérennité en tant que partie intégrante du système au quotidien.

Kaïs Chouk: A mon avis, l’intérêt qu’accorde l’entreprise à l’immatériel et, par conséquent, son recours au conseil dépendent du degré de sa maturité. Avec l’avènement de l’industrialisation du pays, nos entreprises ont mani-festé un intérêt bien particulier au volet matériel. La libéralisation de l’économie amorcée au milieu des années 80 a déclenché un changement important: au-delà des mécanismes d’incitation, plu-sieurs raisons justifient l’intérêt porté à la gestion de l’immatériel. J’en cite le développement des activités de services, la dématérialisation des activités manufacturières elles-mêmes, et plus précisément la prédominance de l’investissement en intelligence au sein de l’entreprise.

Ce constat soulève d’importants problèmes en termes de modélisation de la production et de développement d’avantages compétitifs horizontaux et frontaux. Dans chaque entreprise performante, il y a une valeur cachée de nature immatérielle et dont la part est sans cesse grandissante. C’est ce qui amène de nombreu-ses entreprises à mettre en oeuvre des schémas de reporting à tra-vers la définition d’indicateurs de performance immatérielle ad hoc. Je pense qu’il est important, à ce niveau, d’avoir la conviction du fait qu’il ne suffit pas d’acquérir la meilleure machine du monde: elle ne servirait guère à atteindre la performance souhaitée si l’on n’avait pas, à côté, le personnel motivé et impliqué dans la maîtrise des process.

Cela dit, il est utile de noter que les investissements budgéti-sés pour le volet immatériel dans les multinationales opérant en

Tunisie ont déjà atteint les résultats escomptés. Autre indicateur de la pertinence du choix du cabinet de conseil par les groupes tunisiens: ces derniers représentent une part de plus en plus importante du chiffre d’affaires de PMGI Maghreb.

Kaïs Chouk: Malgré toutes les divergences qui existent dans les discours, les entreprises «achètent» aux consultants de l’expertise et de l’expérience: l’expertise des secteurs industriels et des problématiques y afférentes, et l’expérience d’équipes qui ont traité des situations similaires; et c’est le rôle catalyseur du consultant qui permettra de valoriser l’intervention du cabinet dont les réfé-rences constituent un critère de sélection.

A mon avis, le consultant est un expert dans un domaine pointu. Cependant, le choix du cabinet n’est pas une mince affaire: comment repérer et choisir le meilleur parmi tous ceux qui se proposent? Pour nous, la spécialisa-tion et le savoir-faire capitalisé sont déterminants sur le plan de la sélection. Il nous est même arrivé de refuser des missions parce que cela sortait tout simplement du cadre de notre savoir-faire, en l’occurrence, le conseil en management. Pour notre structure, à titre indicatif, nous avons capi-talisé l’expertise avec, à l’appui, un système de formation continue en consolidation de notre métier et de l’efficacité de nos consultants qui sont tous des per-manents et ce, contrairement à d’autres cabinets qui, malheureusement, opèrent avec des free-lanceurs et un carnet d’adresses.

Mehdi Abdelhédi: L’importance qu’il faut accorder au profil du consultant est indéniable. D’ailleurs, les personnes que nous intégrons dans notre cabinet forment une équipe pluridisciplinai-re issue des grandes écoles dans diverses spécialités; l’objectif étant de répondre aux besoins du client dans le cadre de missions de conseil en management. Nous sommes convaincus qu’un choix judicieux en matière de conseil peut éviter au client des déconvenues futures. Une bonne compréhension de l’offre sur ce marché aidera sans doute l’entreprise à choisir le cabinet de conseil le mieux approprié.

Certes, le coût d’une mission ou d’un projet est une constante importante, mais il faut examiner les enjeux et l’impact de la définition et de l’implémentation de modèles de croissance et de déve-loppement des organisations en comparaison avec ceux que provoque leur absence. C’est pour-quoi, bien avant de conclure le contrat de collaboration, la pre-mière phase consiste à réserver le temps nécessaire pour travailler avec le client sur le terrain. C’est une phase d’analyse et de diagnostic au cours de laquelle nous procédons dans le but d’identifier les enjeux et les besoins, et de dimensionner le projet, tant au niveau de l’approche qu’au niveau des outils.

Quant à la distinction consultant étranger/consultant tunisien, elle est un temps révolu. Nous, consultants PMGI Maghreb, nous intervenons dans des missions de consulting en Europe, au même titre que ceux de PMGI France.

Kaïs Chouk: Personnellement, j’estime que les perspectives de développement sont prometteuses, dans la mesure où c’est un marché à fort potentiel de développement, tiré par une demande qui émane aussi bien des banques et des compagnies d’assurance que des entreprises. L’intérêt que ces dernières témoignent à l’égard des solutions organisationnelles et managériales est, en somme, une réponse au marché devenu de plus en plus concurrentiel et de plus en plus international.

Mehdi Abdelhédi: J’aimerais saisir cette occasion pour m’adresser aux dirigeants d’entreprise et leur dire qu’il ne faut pas avoir peur d’investir dans l’immatériel. Nos entreprises ont tout intérêt à adopter un cadre de référence du pilotage de l’immatériel, fondé sur une relecture des process de création de valeur. Dans cette optique, l’entreprise n’investit pas seulement dans un outil de production stricto sensu, mais aussi dans la connaissance de la meilleure manière de le faire fonctionner.